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D'abord, formuler un bon diagnostic

Il y a conflit lorsqu’une partie (un individu ou un groupe) en perçoit une autre comme un obstacle à la satisfaction de ses préoccupations ou de ses besoins, ce qui entraînera chez elle un sentiment de frustration, qui pourra l’amener ultérieurement à réagir face à l’autre partie (Alain Rondeau, 1990).

Le conflit est aussi la conséquence d’un ou plusieurs faits ou actions. Reconnaître ces causes et prendre les mesures appropriées peuvent donner lieu à d’importantes améliorations au sein des équipes de travail et avoir un impact positif sur bien plus d’individus que ceux qui sont directement impliqués dans le conflit au départ.

Le conflit : problème ou occasion d’amélioration?
Pour plusieurs, le conflit a une connotation problématique ou négative. Effectivement, le fait de ne pas gérer les situations de conflit peut avoir des répercussions importantes sur les plans :

  • du leadership (impact négatif sur la crédibilité d’un dirigeant qui ne gère pas la situation conflictuelle);
  • de la performance d’une équipe ou d’une organisation (climat de travail contreproductif, car les individus qui se disputent ne se concentrent pas sur la réalisation de la mission de l’organisation);
  • humain (absentéisme et congés de maladie, plaintes pour harcèlement psychologique découlant de conflits non résolus qui perdurent);
  • financier (paiement d’honoraires professionnels lorsque la situation dégénère de façon importante ou cessation des activités d’une entreprise dont les conflits ont pris trop d’ampleur).

En somme, la résolution des situations conflictuelles non seulement permet d’éviter bien des coûts, mais elle représente aussi une occasion d’amélioration plutôt qu’un problème. En effet, dans bien des cas, la gestion d’un conflit mène à l’assainissement du milieu de travail et permet de faire avancer les choses.

Comment gère-t-on une situation conflictuelle?
La méthode d’intervention classique pour gérer un conflit efficacement comporte six étapes, regroupées en deux grandes phases, soit le diagnostic et l’intervention (c’est-à-dire l’accompagnement dans la mise en place de solutions, sujet qui ne sera pas traité dans cet article.

L’établissement d’un diagnostic constitue une phase-clé de la démarche de gestion d’un conflit : il permet d’en déterminer les causes et de comprendre pourquoi il y a conflit. La formulation d’un diagnostic juste permettra également de choisir les solutions les plus pertinentes pour résoudre le conflit lors de la phase d’intervention. Poser un bon diagnostic dès le départ est donc essentiel !

Cinq étapes-clés pour émettre un diagnostic sûr

1. Approche des parties en cause
Cette première étape consiste, pour la personne qui doit régler le conflit, à recueillir les doléances des parties impliquées et à leur exprimer sa volonté de les aider. Il s’agit de vérifier si les personnes concernées sont prêtes à recevoir de l’aide et d’obtenir leur engagement à participer activement à la résolution de la situation conflictuelle.

2. Rencontres individuelles
Il est important d’être assez disponible pour être en mesure d’offrir du temps de qualité aux parties en cause. Les rencontres doivent avoir lieu dans un environnement neutre et bien insonorisé, qui permet de parler en toute confidentialité et met les individus en confiance.

Le fait d’adopter une attitude réceptive dès le début de la rencontre donnera à l’individu convoqué envie d’exprimer ce qu’il pense et ce qu’il ressent. Avant de recueillir ses propos sur le conflit, il faut prendre le temps de parler d’un sujet d’intérêt commun afin d’établir la communication. Ensuite seulement, on pourra clarifier le but de l’intervention, décrire la démarche adoptée et préciser les objectifs de la rencontre, c’est-à-dire recueillir des données pour comprendre la situation et en trouver les causes. Il faut rassurer l’individu quant à l’usage constructif qui sera fait des renseignements recueillis et lui demander son aide par une participation active.

Pendant cette entrevue, cinq questions permettront de recueillir 80 % de l’information nécessaire :

  • Comment te sens-tu dans la situation actuelle?
  • D’après toi, quelles sont les causes qui ont entraîné cette situation (voir le modèle d’analyse proposé à l’étape 3)?
  • Crois-tu qu’il est possible de résoudre cette situation?
  • Es-tu prêt à collaborer à la résolution de cette situation?
  • Quelles sont les pistes de solutions que tu entrevois?

De plus, afin d’évaluer le comportement de l’individu sur le plan interpersonnel, il importe de se pencher sur ses caractéristiques personnelles :

  • attitudes et habiletés interpersonnelles;
  • confiance ou méfiance envers autrui;
  • extraversion ou introversion;
  • habileté de communication;
  • écoute, comportements non verbaux;
  • expression verbale adaptée ou non à l’interlocuteur;
  • sensibilité et empathie;
  • exploitation des idées d’autrui ou tentatives constantes de faire prévaloir les siennes;
  • gestion de soi (intelligence émotionnelle) :
    • capacité introspective;
    • à l’écoute de soi ou non;
    • capacité de se remettre en question, de faire preuve d’humilité ou ego surdimensionné;
    • gestion de ses émotions, de son anxiété, de son énergie;
    • ouverture ou fermeture à autrui, à ses opinions, vision, valeurs;
    • respect de soi et des autres.
L’entrevue doit se conclure par des remerciements à l’individu interviewé et un rappel des prochaines étapes. Il faut également insister sur le fait que cette aide vise à améliorer la situation.

3. Analyse des données et détermination des causes et des solutions potentielles
Une fois la collecte de données complétée, le défi consiste à faire une analyse de contenu (Peter D. Bachiochi et Sara P. Weiner, 2002) et à regrouper les informations recueillies au moyen d’un modèle, ou d’une grille, diagnostique. Le modèle proposé par Rondeau comporte trois niveaux d’analyse : cadre organisationnel (structure), dynamique (personnes et leur interaction) et historique.

Il est possible d’explorer certains aspects des causes reliées au cadre organisationnel lors de la collecte de données.

  • Vision, mission ou valeurs de l’organisation
    • Présence ou absence?
    • Communiquées ou non communiquées?
    • Inspirantes, mobilisatrices ou démobilisatrices?
    • Prêchées et mises en pratique dans la gestion quotidienne?
       
  • Structure organisationnelle
    • Facilite-t-elle la réalisation de la mission et la mise en application de la vision et des valeurs ainsi que la collaboration, l’alignement, la communication et l’approche client-fournisseur?
    • Est-elle tellement hiérarchique qu’elle ne laisse pas de marge de manœuvre ni d’autonomie et de pouvoir décisionnel au gestionnaire (d’où une frustration et une démobilisation entraînant une diminution de la motivation et de l’engagement ainsi que de la volonté de prendre en charge les choses et de les régler)?
    • Est-elle tellement aplatie que les gestionnaires n’ont plus le temps de gérer leur personnel (d’où l’absence de temps de qualité pour gérer les collaborateurs qui, laissés à eux-mêmes, se sentent moins interpellés et moins mobilisés)?
       
  • Rôles et responsabilités
    • Sont-ils clairement définis et compris des gens?
    • Sont-ils alignés sur la mission et la vision?
    • Sont-ils en adéquation avec la structure organisationnelle?
       
  • Règlements, politiques et procédures
    • Conduisent-ils à la réalisation de la mission et de la vision?
    • Quel est leur impact sur la situation conflictuelle?
    • Bureaucratisent-ils ou encouragent-ils la responsabilisation et l’initiative?

Par ailleurs, certains éléments des causes reliées aux personnes et à leur interaction peuvent aussi être examinés lors de la collecte de données.

  • Personnalité des parties impliquées.
  • Style de gestion du supérieur hiérarchique dont relèvent les parties impliquées :
    • Est-il centré sur les objectifs ou sur l’aspect humain? Ou les deux?
    • Est-il directif ou fait-il appel au leadership?
    • La communication est-elle bidirectionnelle ou unidirectionnelle?
    • Le style de gestion est-il centralisateur ou responsabilisant?
    • Le supérieur agit-il en patron ou en coach?
    • Est-il au service de son équipe ou à son propre service?
    • Crée-t-il des lieux d’échange, met-il en place des moyens pour permettre aux collaborateurs d’exprimer leurs insatisfactions ou réprime-t-il leurs sentiments?
    • Est-il disponible (temps de qualité) ou regarde-t-il constamment sa montre?
      • Présent ou absent au sein de son unité?
      • Ouvert ou fermé?
  • Y a-t-il des éléments sur le plan culturel qui alimentent la situation conflictuelle? Y a-t-il des différences de valeurs :
    • entre les individus?
    • individuelles et organisationnelles?
    • entre la génération des baby-boomers et les générations X et Y?

Enfin, on peut rechercher les causes historiques. Des événements passés peuvent avoir eu un impact négatif sur une ou plusieurs parties impliquées, laissé des traces ou contribué à un cumul de frustrations. Certaines causes historiques contribuent à alimenter une situation conflictuelle :

  • différences de style de gestion entre deux gestionnaires incompatibles;
  • décision prise par la haute direction qui n’a jamais été comprise ou acceptée par les membres d’un service;
  • geste posé ou décision prise par un ancien collègue qui n’ont jamais été acceptés;
  • tensions de longue date entre différents services ou unités;
  • grève ayant grandement perturbé la dynamique patronale-syndicale ou la dynamique entre deux individus;
  • influence d’un dirigeant qui a géré l’organisation de façon autocratique pendant vingt ans.

4. Synthèse des données et établissement des liens causals
Cette étape demande de regrouper les informations recueillies dans un tableau à trois colonnes correspondant aux trois niveaux d’analyse du modèle diagnostique (cadre organisationnel, individus et interaction, facteurs historiques) et d’établir des liens de cause à effet afin de dégager les fils conducteurs entre les différents groupes de données.

5. Évaluation des conditions de succès et prise de décision
Il importe de déterminer au cours de la démarche la volonté et la capacité de chacune des parties impliquées dans le conflit à collaborer et à améliorer la situation actuelle, car ces éléments vont grandement influencer la décision à prendre à cette étape-ci.

Compte tenu des informations recueillies auprès de chaque partie, on doit établir si les conditions de succès sont présentes ou non. Afin d’y arriver, il faut examiner certains points.

  • Les deux parties désirent-elles vraiment collaborer?
  • Compte tenu de la nature et de l’ampleur de la situation, est-il possible de résoudre le conflit sans faire appel à une tierce partie?
  • Faut-il entreprendre une intervention qui visera à gérer et à résoudre le conflit? Sinon, d’autres mesures peuvent-elles être prises?

Une fois les cinq étapes-clés du diagnostic complétées, il sera facile de décider de l’approche à adopter et des solutions à mettre en place pour résoudre la situation conflictuelle.

Ainsi, l’établissement d’un diagnostic organisationnel respecte l’adage voulant qu’un problème bien posé est un problème à moitié résolu. Désormais, il ne reste qu’à passer à la phase deux, celle de l’intervention.

Alain Reid, B. Sc., M. Ps., CRHA, psychologue organisationnel, SPB Psychologie Organisationnelle Inc.

Source : Effectif, volume 9, numéro 3, juin/juillet/août 2006