Dans un contexte de mondialisation des échanges commerciaux, l’approche dite traditionnelle dans la négociation de conventions collectives a ses limites.
Il existe une nouvelle tendance, quoique minoritaire, mais qui semble une bonne solution de rechange à l’approche traditionnelle. Réflexion sur la préparation d’une négociation, dans un contexte de concurrence sur l’échiquier mondial.
L’approche traditionnelle
Depuis le début des années cinquante et jusqu’à tout récemment, les sociétés nord-américaines ont bénéficié d’une croissance économique sans pareil. Cette période de prospérité a eu pour effet que les parties à la table de négociation se sont partagé la manne et ont conçu une approche de négociation dite traditionnelle : le syndicat agit comme le demandeur pour améliorer les conditions des travailleurs, alors que l’employeur cherche à limiter les dégâts en repoussant les demandes syndicales.
Malheureusement, la croissance et la vitalité économiques s’étant déplacées notamment vers l’Asie, les parties se rencontrent toujours à la table de négociation, en général tous les trois ans avec la même approche traditionnelle, sauf que cette fois-ci la tarte à partager n’est plus ce qu’elle était et qu’on cherche à maintenir les acquis au lieu de les accroître.
Dans un tel contexte, il devient de plus en plus difficile pour les parties de maintenir une approche traditionnelle sans risquer un conflit et les conséquences qui s’ensuivent tant pour le syndicat que pour l’employeur. On n’a qu’à penser aux conflits qui ont eu lieu récemment ou qui perdurent : Olymel, Domtar, Minière Québec Cartier, Tuyaux Wolverine, la SAQ et plus récemment Good Year. La plupart ont utilisé une approche traditionnelle et n’ont pas su s’ajuster à cette nouvelle réalité qu’est la mondialisation.
Il est vrai qu’il est difficile de sortir d’un modèle qui a porté ses fruits pendant tant d’années et qui a permis aux parties de conclure des ententes de travail dont chacun bénéficiait. Du point de vue syndical, on a vu le taux de syndicalisation atteindre des niveaux inégalés, soit plus de 40 % au Québec comparativement à 30 % au Canada et 15 % aux États-Unis; du côté patronal, on a réussi à maintenir de façon très satisfaisante un ratio de profitabilité par rapport aux revenus d’exploitation.
Le rôle du professionnel de la gestion des ressources humaines se limitait donc à recevoir les revendications des salariés ou du syndicat, à en faire le tri dans un mode give and take en s’assurant que le mandat confié par son client était respecté. Les parties s’assuraient ainsi de gains de part et d’autre dans un contexte nord-américain de négociation et dans une économie en plein essor.
Les défis engendrés par la mondialisation
Le monde change et évolue à grande vitesse et il devient difficile d’en évaluer l’impact réel sur nos vies. Il suffit de penser aux travailleurs qui, semaine après semaine, perdent leur emploi au profit de ceux de la Chine et d’autres pays asiatiques. L’industrie textile à Huntington en est un bon exemple.
En même temps que des restructurations ou des fermetures d’usines se produisent, certaines entreprises québécoises ou canadiennes sont convoitées par des sociétés étrangères souvent plus puissantes et plus riches. Tout récemment, la compagnie Minière Québec Cartier a été acquise par Dofasco qui a été acquise à son tour par le géant européen Arcelor, tout ça en l’espace de quelques mois. Non seulement ces prises de contrôle changent le paysage organisationnel et économique de nos entreprises, mais elles affectent aussi le rôle des services des ressources humaines qui doivent relever de nouveaux défis et s’adapter à une nouvelle culture en relations du travail.
Au même titre que d’autres entreprises qui font affaire sur les marchés internationaux, les entreprises du Québec subissent des mutations importantes. C’est sans contredit un des effets de la mondialisation sur le commerce et les entreprises. Celles-ci doivent s’adapter rapidement et faire face à une concurrence de plus en plus féroce provenant de pays dont la main-d’œuvre est rémunérée à une fraction du salaire des entreprises québécoises.
Dans cette perspective, le rôle du gestionnaire des ressources humaines doit évoluer avec son environnement. Ce changement peut parfois s’assimiler ou s’intégrer rapidement et de façon naturelle; par contre, dans d’autres situations, le gestionnaire qui ne réussit pas à susciter rapidement l’intégration culturelle ou l’acceptation de la nouvelle culture d’entreprise par les employés ou qui ne remplit tout simplement pas les mandats qui lui sont confiés par la direction de la nouvelle entreprise peut se voir remercié de ses services ou écarté du processus de négociation. Dans ce contexte, le gestionnaire des ressources humaines n’a d’autre choix que de s’adapter lui aussi très rapidement et d’utiliser son influence et son statut au sein de son organisation pour faire évoluer les mentalités vers une acceptation de la nouvelle société ou vers une meilleure compréhension de la position occupée par l’entreprise dans l’industrie et sur l’échiquier mondial.
Mise à jour des compétences de gestionnaires
Jusqu’à maintenant, la plupart des gestionnaires des ressources humaines ont reçu une formation en relations industrielles ou connexe à cette dernière où se croisent la psychologie et le droit. Le nouveau gestionnaire devra non seulement se tenir informé, mais aussi parfaire ses connaissances générales en économie et sur l’industrie dans laquelle évolue son entreprise, s’il veut jouer un rôle de premier plan dans des dossiers où l’entreprise doit se repositionner rapidement.
Que ce soit pour préparer la collectivité du travail à l’acceptation d’un plan de restructuration d’entreprise ou tout simplement à une acquisition par une société dont le siège social se situe hors du Québec, le gestionnaire en ressources humaines devra arriver à convaincre son environnement à l’aide d’une argumentation persuasive et de qualité. Pour être prêt lorsque de tels dossiers se présenteront à lui, il devra au préalable mettre à jour ses connaissances sur le plan économique.
Il faut être deux pour danser
Quand l’entreprise est syndiquée, tous ces dossiers, qui demandent un repositionnement rapide, doivent être abordés avec la compréhension et l’acceptation de la partie syndicale, sans quoi la tâche n’en sera que plus ardue et plus risquée.
Jusqu’à maintenant, les syndicats ont recruté leurs dirigeants ou permanents parmi les rangs de leurs différentes unités, donc presque exclusivement à l’interne. Tout en respectant une telle politique de recrutement, disons que peu de centrales syndicales comptent parmi leurs représentants permanents des gens ayant une formation en relations industrielles, en droit, en économie ou autres. Par conséquent, la formation des permanents syndicaux, l’ouverture au changement ou à des solutions autres que la méthode traditionnelle progressent beaucoup plus lentement dans les rangs syndicaux que patronaux.
Nous sommes à même de constater que la grande majorité des porte-parole syndicaux continuent de négocier selon l’approche traditionnelle, sans tenir compte du contexte mondial de l’économie. Ils voient encore dans l’approche traditionnelle une source de bénéfice pour leurs membres et perçoivent les données économiques et les demandes de la partie patronale comme un bluff permettant de s’attaquer aux acquis des salariés. Comme les dirigeants syndicaux, nous sommes convaincus que certains négociateurs patronaux profitent de la situation conjoncturelle aux tables de négociation, quoiqu’il s’agisse d’une infime minorité. Pour la très grande majorité des entreprises qui font affaire sur l’échiquier mondial, il s’agit d’une situation réelle qui menace dans bien des cas la survie même de l’entreprise.
Dans un contexte syndiqué, le professionnel de la gestion des ressources humaines pourra relever ces défis dans la mesure où il sera persuasif et crédible, d’abord auprès de la partie syndicale en obtenant de cette dernière sa compréhension aux enjeux économiques globaux de l’entreprise pour ensuite convaincre la collectivité de travail. Cependant, la tâche risque d’être ardue compte tenu du repli naturel des dirigeants syndicaux derrière l’approche traditionnelle. Il ne faut surtout pas se décourager, il y a de l’espoir lorsqu’on observe le comportement adopté par les dirigeants syndicaux dans des dossiers récents comme ceux de Bombardier et de Daimler Chrysler. Dans ces deux cas, il faut souligner le courage et la détermination des dirigeants syndicaux qui ont, avant tout autre motif, priorisé l’avantage concurrentiel de leur collectivité de travail.
Dans la mesure où les entreprises québécoises doivent livrer concurrence sur un échiquier mondial et où il faut partager une tarte plus petite avec un plus grand nombre de concurrents, le modèle traditionnel de négociation est de plus en plus voué à la confrontation et à l’échec.
Une nouvelle tendance
Le comportement de certains dirigeants syndicaux et patronaux nous porte à croire qu’il y a de l’espoir et qu’une nouvelle tendance émerge en relations du travail. En effet, certains contrats de travail venant à échéance sont négociés dans une toute nouvelle approche, les acquis d’autrefois durement gagnés sont remis en cause et font maintenant l’objet de négociation. Le but commun étant d’abord et avant tout de rendre nos entreprises compétitives et de sauvegarder ainsi des emplois.
Nous pouvons affirmer sans l’ombre d’un doute qu’il s’agit jusqu’à maintenant d’une minorité. Cependant, certains permanents ou dirigeants syndicaux qui occupent des postes clés ont compris l’urgence de s’entendre et les contraintes que cela pouvait créer dans certaines entreprises. En même temps, certains dirigeants patronaux ont décidé de porter plus de considération à leurs vis-à-vis en les impliquant davantage dans le processus décisionnel. L’actualité récente nous montre que certains dirigeants syndicaux, dans le secteur de l’automobile avec Daimler Chrysler ou de l’aéronautique avec Bombardier, peuvent s’asseoir avec les dirigeants d’entreprise pour négocier des modalités permettant au deux parties de repositionner l’entreprise quand les parts de marché ont régressé et surtout avant qu’il ne soit trop tard.
La clef du succès : deux ingrédients indispensables
La qualité et la validation des données économiques par les deux parties
Lorsqu’on parle de rationalisation, de restructuration ou encore d’acquisition, on fait nécessairement référence à des chiffres, à des statistiques, à des dollars et à l’impact sur l’entreprise. Il est important que les données sur lesquelles on s’appuie pour prendre des décisions qui influenceront le sort de l’entreprise et des employés soient crédibles, disponibles à l’autre partie et surtout vérifiables si on veut que le syndicat et les travailleurs adhèrent aux changements proposés. Cette étape est cruciale pour sensibiliser les employés au changement qu’on désire apporter dans l’organisation. Souvenons-nous, il n’y a pas si longtemps, lorsque Bombardier a annoncé à ses employés de Valcourt une rationalisation majeure dans sa division des produits récréatifs. La réaction des employés fut captée à la sortie de l’usine par une équipe de reporters télévisés de TVA : à l’écran, des employés ont mentionné que la compagnie leur avait expliqué l’impact des marchés et qu’ils valaient mieux sacrifier quelques emplois et accepter ce plan de rationalisation pour sauver d’autres emplois. Cette assemblée était cruciale et avait assurément été bien préparée par les dirigeants de Bombardier avec la participation syndicale.
Faire descendre l’information dans les structures syndicales et patronales
Lorsque des décisions d’importance quant au sort de l’entreprise et qui ont un impact immédiat sur la vie quotidienne des travailleurs doivent être prises, il faut préférablement que l’information circule du haut vers le bas par l’entremise d’un plan de communication bien établi, et ce, afin d’éviter les dérapages et surtout les réactions trop émotives. De préférence, il faut respecter un certain protocole hiérarchique autant dans les organisations patronales que syndicales, c’est-à-dire que le président de la compagnie en parle d’abord au président de la centrale et ainsi de suite jusqu’à ce que le directeur de l’usine en parle au président de l’unité locale pour éviter de froisser qui que ce soit et pour faciliter l’acceptation de l’information. Dans un tel processus il faut éviter que le partenaire des relations du travail soit le dernier à l’apprendre; c’est pourquoi il faut lui réserver la primeur de l’information.
De plus, certains dirigeants syndicaux ont un réseau bien développé et pourraient faire des suggestions, voire apporter des solutions au problème; par exemple, obtenir un financement par l’entremise d’organisations tel le Fonds de Solidarité ou d’autres contacts politiques. Même si la décision est déjà prise quant à la nouvelle orientation de l’entreprise, il faut être sensible à la démarche et à la façon de divulguer l’information. Après tout, il n’y a rien de plus frustrant pour un partenaire que d’être mis devant un fait accompli. En accordant la primeur au partenaire syndical, on lui donne le sentiment de participer à la décision, ce qui peut permettre d’obtenir son appui si les données économiques sont crédibles et justes.
Que nous réserve l’avenir?
Dans un contexte où l’entreprise fait affaire sur l’échiquier mondial, les dirigeants syndicaux et patronaux doivent revoir leur approche lors du renouvellement ou de la négociation de conventions collectives, car l’approche traditionnelle est davantage vouée à la confrontation et à l’échec. Si on se place dans une telle impasse, la concurrence internationale ne pourra que se réjouir de l’approche traditionnelle québécoise et espérer que le conflit dure longtemps. Pendant qu’on tergiverse et qu’on se méfie l’un de l’autre, ces entreprises s’approprient des parts de marché et se positionnent encore plus avantageusement.
Il faut en venir à l’évidence qu’on ne peut maintenir le statu quo et se réfugier derrière l’approche traditionnelle pendant que tout change autour de nous. Heureusement, nous observons que certains dirigeants, tant patronaux que syndicaux, ont adopté une approche qui, nous l’espérons, deviendra un standard plutôt qu’une tendance.
Le professionnel de la gestion des ressources humaines peut jouer un rôle de premier plan dans l’évolution de cette tendance, à condition d’être prêt à relever le défi, le temps venu. Son rôle est appelé à changer dans un avenir assez rapproché. Dans le cadre de la préparation d’une négociation de convention collective, il devra se préparer adéquatement à jouer un rôle crédible et persuasif. Il sera alors en mesure de relever les défis qui se présenteront à lui dans le cadre de ses fonctions.
Joel Ross, CRIA, conseiller en santé et en sécurité du travail et
Serge Laurent, CRIA, conseiller, ressources humaines, Ressources PME
Source : Effectif, Volume 9, numéro 2, avril/mai 2006