Justine est une conseillère chevronnée en ressources humaines. Elle doit déposer prochainement une deuxième version du plan de développement des cadres pour les deux prochaines années. La première version qu'elle a présentée au comité de direction n'a pas été retenue et elle ne comprend pas très bien pourquoi. Une deuxième tentative infructueuse pourrait être lourde de conséquences… Justine craint que sa crédibilité ne soit en jeu et que son influence ne diminue auprès de ses clients opérationnels.
La crédibilité est une notion dont on parle régulièrement, mais dont on connaît peu le mode d'emploi. Pourtant, l'expérience démontre sans cesse les bénéfices considérables qu'elle procure. Qui ne connaît pas un professionnel qui « attire » les mandats les plus intéressants et qui les réussit! Il semble que son avis devienne vite parole d'évangile. Il reçoit les confidences de tous et est sollicité de toutes parts. En un mot, c'est une personne crédible.
Le mode d'emploi
La crédibilité n'est pas innée. Elle s'acquiert de façon inconsciente ou délibérée. Mieux on connaît son fonctionnement, plus on est en mesure de la gérer et d'en obtenir les bénéfices. C'est un peu comme au golf : à qui n'est-il pas arrivé, comme amateur, de frapper une balle exactement au bon endroit? La différence avec un professionnel, c'est que le pro sait pourquoi la balle est allée à l'endroit prévu et, surtout, comment répéter cet exploit. Mieux connaître le fonctionnement de la crédibilité, c'est se donner les moyens de la bâtir.
Avant de parler des facteurs de crédibilité, il apparaît essentiel de mentionner qu'elle est une valeur subjective, accordée par les autres, selon leurs critères. Tout comme la beauté, la crédibilité est dans l'œil de l'autre… Nier cette réalité rend impossible la gestion de sa crédibilité.
Examinons maintenant les facteurs de crédibilité. Observons une personne crédible pour en savoir davantage sur les facteurs qui font son succès. Interrogés, ses collègues de travail diront d'emblée qu'ils apprécient sa compétence. La compétence est le facteur que l'on associe le plus souvent à la crédibilité. Imaginons un fiscaliste, un chirurgien ou un ingénieur dont les compétences seraient remises en question; il va sans dire que leur crédibilité en serait sérieusement affectée. La compétence constitue la base d'une relation professionnelle empreinte de confiance. Elle est l'un des facteurs incontournables de la crédibilité.
Faut-il donc être spécialiste? Faut-il nécessairement avoir fait de longues études pour être crédible? Non. D'une part, il n'est pas ici question de connaissances, mais de compétence. Pour être crédible aux yeux des membres d'un club de motards criminalisés, il vaut probablement mieux faire état de ses méfaits que de présenter un diplôme universitaire! D'autre part, la compétence s'acquiert autant par le travail et les réalisations que par l'étude. Pour être crédible, une personne doit en arriver à ce que son attitude, son discours et ses gestes démontrent sa maîtrise du domaine où elle désire être reconnue.
La compétence ne suffit pas…
Les caractéristiques des personnes crédibles sont multiples. Une dizaine de facteurs prépondérants ont été identifiés, dont certains ont plus d'importance que d'autres. Ainsi, si la compétence est mentionnée par presque tout le monde, elle ne constitue pas le seul facteur déterminant. L'expertise relationnelle compte tout autant. Par expertise relationnelle, on entend l'authenticité, le respect, l'ouverture d'esprit, l'intégrité, l'écoute, etc.
Se prendre en main
De nombreux exemples démontrent que la crédibilité n'est pas immuable. Elle évolue au gré des événements, mais aussi et surtout grâce aux choix que l'on fait, aux actions que l'on pose et aux explications qu'on en donne.
Gérer sa crédibilité, c'est adopter une attitude responsable. Il est facile de blâmer les autres ou d'accuser les circonstances pour expliquer ses revers. La facilité est rarement payante; la responsabilisation a bien meilleur effet.
Voyons un exemple d'application. Une directrice d'équipe de planificateurs financiers veut se « refaire une réputation ». Son patron, le nouveau vice-président, lui a dit à peu près ceci : « Denise, si je me fie à mon prédécesseur, je dois vous congédier sur-le-champ. Mais je préfère donner la chance au coureur. Je vous donne six mois pour vous refaire une réputation, l'entretien est terminé. »
La directrice est désespérée, déçue et fâchée. Après avoir exprimé sa frustration auprès d'un conseiller, elle accepte d'aborder la situation plus rationnellement. Elle affirme d'abord que les résultats de son équipe sont très bons et que ses employés l'apprécient beaucoup. Le conseiller la croit volontiers, mais fait valoir qu'elle a un problème de crédibilité avec son patron, pas avec ses employés. Elle répond, à juste titre, que son nouveau patron ne la connaît pas personnellement. Il ne devrait pas la juger par ouï-dire, puisqu'elle a de bons résultats et que ses employés l'aiment. Voilà bien le piège : elle pense que son patron ne devrait pas se fier à son prédécesseur. Elle pense que ses critères pour évaluer la crédibilité d'une directrice devraient être les résultats et l'appréciation des employés. Mais la crédibilité ne fonctionne pas avec des « devrait ». Les gens accordent de la crédibilité selon leurs propres critères et selon leur perception de la correspondance à ces critères. En questionnant un peu l'entourage du nouveau vice-président, le conseiller apprend que l'ancien vice-président a vu la directrice se mettre à trembler et avoir des tics très visibles pendant une discussion sur un sujet chaud pendant une réunion stratégique à Toronto. Tout le monde s'en est rendu compte et le vice-président a interprété cette conduite comme un manque flagrant de calme et d'assurance en situation délicate. Or, la directrice est affligée du syndrome de Gilles de la Tourette qui crée ce genre de manifestations incontrôlables. Elle réserve toutefois cette information aux seules personnes proches d'elle. Elle demande alors au conseiller : « Est-ce que ça veut dire que je devrai informer tous mes interlocuteurs à l'avance de ma maladie et de ses possibles effets? « Qu'en pensez-vous? », lui a-t-il répondu.
Il n'existe que deux façons d'obtenir de la crédibilité et de bénéficier de ses avantages: rendre visible sa correspondance aux critères ou faire changer les critères. Dans ce cas-ci, il n'est ni possible ni souhaitable de travailler à faire changer les critères du vice-président. Denise peut très bien démontrer qu'elle est calme et qu'elle a de l'assurance simplement en mentionnant la source des tics et des tremblements.
Reconnaissons qu'il est difficile de porter en permanence la responsabilité de sa crédibilité. L'effort peut être considérable et il vaut mieux parfois choisir les personnes auprès de qui on souhaite augmenter sa crédibilité pour optimiser l'investissement. Une chose certaine toutefois, c'est que les gains procurés par la crédibilité sont extraordinaires : elle augmente l'écoute et améliore l'influence, elle attire l'information et les dossiers de qualité, elle procure une économie de temps puisqu'il est plus facile de convaincre, elle suscite l'estime de soi, les promotions et les avantages financiers, pour n'en nommer que quelques-uns.
Crédibilité et gestion
Jacques est gestionnaire d'une équipe de professionnels dans le réseau de la santé et des services sociaux. Ses employés se plaignent régulièrement à son supérieur de son manque d'encadrement, de soutien et de rigueur administrative. Jacques ne comprend pas. Il est pourtant le plus expérimenté et le plus compétent sur le plan clinique. Il adore sa profession et y consacre soixante heures par semaine.
D'après les employés et son supérieur, Jacques, malgré sa compétence clinique, ne répond manifestement pas aux critères d'un gestionnaire d'équipe. De fait, la compétence d'un gestionnaire comprend deux volets : l'expertise technique, ou métier, et l'expertise de gestion des ressources humaines. Pour ces employés, un gestionnaire crédible est quelqu'un qui peut leur donner les orientations et les valeurs, clarifier les rôles, défendre des dossiers devant le comité de direction, prévenir les conflits et favoriser un bon climat de travail. Au bout du compte, Jacques reconnaît que ses intérêts se situent en intervention clinique et qu'il n'a jamais vraiment choisi d'être gestionnaire. Il aime bien le statut, mais pas le travail de gestionnaire. Aujourd'hui, il occupe avec beaucoup de satisfaction et de crédibilité un poste de professionnel au sein d'une autre équipe.
À l'action!
Revenons au cas de Justine… Plutôt que de se morfondre, elle a décidé d'être stratégique. Elle a rencontré individuellement des membres du comité de direction pour leur demander ce qui ferait en sorte qu'ils entérineraient sa proposition; quels étaient, en d'autres mots, leurs critères de crédibilité? Elle a alors notamment appris que certains souhaitaient connaître ce qui se faisait ailleurs dans les entreprises concurrentes; d'autres voulaient être informés des moyens prévus pour mesurer les impacts des activités de développement; d'autres enfin voulaient prendre connaissance du projet plusieurs jours avant d'avoir à se prononcer. Considérant ces critères comme réalistes et recevables, Justine a pris les dispositions nécessaires pour y correspondre. Demain, elle sera plus détendue lorsqu'elle présentera son dossier.
Yves Boulet, CRHA, associé et René Desharnais, CRIA, président de Réseau D.O.F. inc.
Source : Effectif, volume 8, numéro 1, janvier/février/mars 2005