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Le facteur humain : un atout concurrentiel

Aujourd'hui la plupart des dirigeants comprennent les implications stratégiques d'une économie fondée sur l'information et la connaissance, et axée sur les services. Ils connaissent les nouvelles règles du jeu : vitesse, flexibilité et auto-renouvellement constant. Ils vont jusqu'à constater que les personnes compétentes et motivées jouent un rôle capital dans le fonctionnement de toute entreprise qui souhaite s'épanouir dans ce nouvel âge.

Et pourtant, une décennie de coupures de personnel, de restructurations et de réorganisations des processus a donné lieu à plus d'épuisement et de cynisme que d'autonomisation et d'auto-renouvellement. Pire encore, dans plusieurs entreprises, la direction ne porte, le cas échéant, qu'une attention marginale aux problèmes de motivation et d'aptitude des salariés. Quelque part entre la théorie et la pratique, un précieux capital humain est mal utilisé, gaspillé ou se perd.

Après avoir étudié plus de vingt entreprises en train d'essayer de se transformer, nous avons conclu que, bien que la structure constitue sans aucun doute une gêne dans l'accomplissement de ce processus, la manière désuète dont les dirigeants conçoivent la stratégie constitue un obstacle encore plus grand. (Voir tableau Évolution de l'objectif stratégique) En effet, bien que les trois dernières décennies aient apporté des changements spectaculaires à la fois dans les impératifs stratégiques externes et dans les ressources stratégiques internes, la perspective stratégique de bon nombre d'entreprises est dépassée. C'est le nœud du problème.

Dans le modèle stratégique concurrentiel, qui est celui que bon nombre de nos chefs de file actuels ont appris au cours de leur formation, des systèmes de planification stratégique complexes devaient aider les cadres supérieurs à décider quelles entreprises cultiver et lesquelles récolter. Malheureusement, toute cette planification et ces investissements n'ont pas pu empêcher la concurrence d'imiter leurs positionnements produits-marchés soigneusement élaborés ou tout simplement de les dépasser.

À la fin des années 1980, la recherche d'un avantage plus dynamique, adaptable et durable en a mené plusieurs à ajouter à leur analyse de la concurrence externe une évaluation des compétences internes. Ils ont constaté que le perfectionnement des ressources et des compétences serait plus difficile à imiter. En effet, cette approche des compétences fondamentales mettait l'accent sur l'importance de la création de connaissances et l'élaboration de processus d'apprentissages en tant qu'avantages concurrentiels . Mais cette approche aussi a atteint ses limites lorsque les entreprises se sont aperçues que leurs salariés n'étaient pas égaux devant les nouvelles tâches faisant principalement appel à l'expertise. En effet, par définition, les stratégies basées sur la compétence dépendent des personnes. Ainsi, des connaissances et de l'expertise plus rares permettent de mettre au point de nouveaux produits, et les relations personnelles que l'on noue avec les clients clés sont le gage de la souplesse de réaction du marché. En bref, ce sont les personnes qui constituent la ressource stratégique fondamentale et la stratégie doit donc se construire sur la base des ressources humaines. Au fur et à mesure que les entreprises qui en arrivent à cette conclusion augmentent en nombre, la concurrence entre celles qui recherchent ces ressources humaines rares s'intensifie.

Le rôle du cadre à l'époque de la guerre des talents

Les cadres supérieurs des entreprises les plus traditionnelles sont restés bouche bée devant l'étendue et la rapidité des changements survenus au cours des deux dernières décennies. La hiérarchie doit être remplacée par des réseaux, les systèmes bureaucratiques transformés en processus souples et les rôles des gestionnaires, jadis basés sur la surveillance, doivent désormais se transformer en relations d'assistance professionnelle et d'autonomisation. En observant les entreprises qui vivent de tels changements, nous en sommes venus à conclure que, quelle que soit la difficulté des défis stratégiques, ils sont relevés plus rapidement que n'a lieu la transformation organisationnelle qui serait nécessaire pour y faire face. Et quelle que soit la difficulté à changer l'organisation, il est même plus ardu encore de changer l'orientation et la mentalité de ses cadres supérieurs. C'est pourquoi les dirigeants actuels sont en train de mettre en place des stratégies de troisième génération au sein d'organisations de deuxième génération administrées par des gestionnaires de première génération. Dans une étude antérieure, nous avons analysé l'évolution de la pensée du directeur général de General Electric Co., Jack Welch, pendant qu'il s'ajustait à son rôle de chef au cours des deux décennies qu'a duré la transformation de son entreprise . Pourtant, sous plusieurs aspects, Welch est une exception. En effet, très peu de cadres supérieurs ont été capables de se transformer, de directeurs mus par la stratégie analytique en concepteurs de stratégies axées sur le facteur humain. Mais il n'en reste pas moins que, pour qu'une entreprise traditionnelle parvienne à prendre le virage vers la nouvelle économie, une telle transformation est essentielle. Dans nos travaux de recherche, nous avons identifié trois changements majeurs que les directeurs généraux se doivent d'effectuer.

TABLEAU 1 - Évolution de l'objectif stratégique
 Concurrence pour les produits et marchésConcurrence pour les ressources et les compétences Concurrence pour les talents et les rêves
Objectif stratégiquePositions produit-marché défensivesAvantage concurrentiel durable Auto-renouvellement continu
Principaux outils, perspectives• Analyse du secteur; analyse de la concurrence
• Segmentation du marché et positionnement
• Planification stratégique
• Compétences fondamentales
• Stratégie basée sur les ressources
• Organisation en réseaux
• Vision et valeurs
• Flexibilité et innovation
• Esprit d'entreprise et d'expérimentation de première ligne
Ressources stratégiques clésCapital financierCapacité organisationnelleCapital humain et intellectuel

Adopter une vision différente des ressources stratégiques

L'état d'esprit le plus difficile à modifier est cette croyance fermement ancrée : le capital serait la ressource stratégique essentielle qu'il faudrait administrer; les responsabilités fondamentales des cadres supérieurs consisteraient donc à se préoccuper de l'acquérir, de l'attribuer et de l'utiliser efficacement.

Mais pour la grande majorité des entreprises, cette croyance n'est tout simplement plus fondée. Sans vouloir nier le fait qu'il faut être prudent dans l'utilisation des ressources financières, nous croyons que, pour la plupart des entreprises aujourd'hui, le capital n'est pas la ressource qui fixe les limites de la croissance. En effet, le marché mondial des capitaux a élargi l'offre, tandis que la capacité industrielle excédentaire généralisée a diminué la demande. Et, en dépit du renversement observé dans quelques secteurs, la plupart des entreprises sont inondées de capital. Plusieurs d'entre elles ne sont même pas capables de générer suffisamment de projets d'investissements de qualité pour mobiliser les ressources disponibles; c'est pourquoi elles partent en expédition, à la recherche de fusions et d'acquisitions.

La bourse indique aux gestionnaires quelle est aujourd'hui la ressource stratégique rare. Ainsi, lorsqu'elle estime la valeur d'une entreprise capitalistique en pleine maturité, telle que GE, à dix fois sa valeur comptable, c'est que celle-ci possède quelque chose de plus précieux que ses biens matériels comptabilisés. Bien que la bulle des sociétés point-com ait éclaté, le financement exubérant et souvent irrationnel des entrepreneurs au fait de la technologie, a donné la même leçon aux gestionnaires : il y a un surplus de capital à la recherche d'une pénurie de talent et d'expertise. Ces derniers éléments, en effet, constituent, dans l'économie d'aujourd'hui, la ressource rare et, de ce fait, stratégique.

Les implications que cela entraîne pour les cadres supérieurs sont profondes. Tout d'abord, il faut que les questions ayant trait aux ressources humaines soient placées en début d'ordre du jour dans les discussions qui concernent les priorités stratégiques de l'entreprise. Ensuite, cela signifie qu'un gestionnaire des ressources humaines de premier ordre doit se trouver à la droite du directeur général. Et finalement, les processus de planification stratégique ainsi que les systèmes d'évaluation et de rémunération financièrement calibrés doivent être révisés en tenant compte de l'importance stratégique des ressources tant humaines que financières.

Une vision différente de la valeur

Le fait de reconnaître que, dans l'entreprise, la ressource rare, c'est le personnel qui détient l'expertise, implique un changement d'attitude à l'égard de toute la notion de concept de gestion de la valeur.

Au début des années 1980, la stratégie concurrentielle était considérée comme un jeu à somme nulle. Michael E. Porter, par exemple, voyait l'entreprise entourée de ses fournisseurs, clients, concurrents et homologues, tous en lutte pour s'approprier la valeur économique la plus élevée possible.

Ensuite, comme il était devenu intéressant de créer des compétences internes uniques et de les rendre opérationnelles, la création de valeur a pris plus d'importance que son appropriation. L'information et l'expertise ayant généré un atout concurrentiel, le jeu a changé. Au contraire du capital, l'expertise, elle, s'accroît lorsqu'elle est partagée, éliminant donc le jeu de la somme nulle. Il est clair que le fait que l'accent soit passé de l'appropriation à la création de valeur a nécessité une approche différente .

Une des questions les plus fondamentales est celle de la distribution de cette valeur. La plupart des entreprises fonctionnent en présumant que leurs actionnaires, en contribuant au capital, ont un droit fondamental sur elles. Mais les grandes entreprises traditionnelles ont de la difficulté à recruter, la loyauté des salariés s'érode et le fossé grandissant entre la rémunération de ceux qui occupent le sommet et les salariés de première ligne donne lieu a des réactions de cynisme. Tout cela indique que la distribution de la valeur doit changer. La rapidité avec laquelle l'option d'achat d'actions en tant que forme de rémunération a pris de l'essor indique que les entreprises ont commencé à reconnaître que ce ne sont plus seulement les actionnaires qui sont propriétaires des ressources rares, mais aussi les salariés.

Les implications de tout cela sont profondes. Les dirigeants doivent donc commencer à renégocier des contrats à la fois implicites et explicites avec leurs intervenants clés, particulièrement avec leurs salariés. Car à moins que ceux qui contribuent de leur capital humain et intellectuel ne reçoivent l'occasion de profiter eux aussi des fruits de la création de valeur qu'ils apportent, ils iront rechercher cette occasion ailleurs – habituellement chez des entreprises plus récentes, moins liées aux traditions.

Une vision différente des rôles des cadres supérieurs

À la différence du capital, les connaissances et l'expertise rares ne peuvent être accumulées au sommet de l'entreprise et ensuite attribuées à ces projets et programmes où elles rapporteront le plus gros avantage stratégique. Elles résident dans les cerveaux des personnes de tous les niveaux et elles sont enchâssées dans les relations à l'intérieur des groupes de travail – ceux qui entretiennent des liens étroits avec la clientèle, la concurrence et la technologie. C'est pourquoi, plutôt que d'attribuer du capital à des projets concurrentiels (le jeu de la somme nulle), les dirigeants doivent veiller à ce que s'accroissent l'expertise et l'initiative individuelles, et ensuite faire en sorte qu'elles soient partagées transversalement (jeu de la somme positive).

Nous avons déjà assisté à la restructuration des services de planification, à la simplification des processus de planification stratégique et d'établissement du budget des investissements, ainsi qu'aux révisions massives des structures et des processus – toutes dans un effort visant à la fois à transférer l'initiative vers ceux qui, plus profondément au sein de l'organisation, possèdent une expertise précieuse, et à briser les barrières qui font obstacle au partage efficace de cette expertise.

Mais les cadres supérieurs doivent également repenser leur rôle dans la mise au point d'une direction stratégique. Leur principale contribution, qui consistait à décider du contenu stratégique, est devenue l'édification de la charpente du contexte organisationnel. En d'autres mots, il leur faut créer un sens de l'objectif de l'entreprise qui non seulement fournira le cadre dans lequel vont s'intégrer des initiatives stratégiques démocratiques, mais encore donnera un sens à l'effort individuel. En d'autres mots, il leur faut formuler des valeurs qui non seulement alignent l'effort organisationnel sur les objectifs généraux de l'entreprise, mais qui définissent également une communauté à laquelle les individus souhaitent appartenir. Et cela signifie développer des processus organisationnels qui permettent non seulement d'accomplir le travail de manière efficace, mais également de s'assurer de l'autonomisation, du perfectionnement et de l'engagement de tous les membres de l'organisation. Pour effectuer ce virage philosophique, les cadres doivent dépasser la stratégie, la structure et les systèmes pour se concentrer simultanément sur l'objectif de l'entreprise, ses processus et son personnel.

Conséquences pour les professionnels de la gestion des ressources humaines

Dans de nombreuses entreprises, ce processus de transition est en train de devenir un terrain d'essai important pour la fonction ressources humaines. En effet, beaucoup de gestionnaires des ressources humaines de la vieille école s'aperçoivent qu'ils n'ont été préparés ni par leur formation, ni par leur expérience à assumer un rôle stratégique majeur. À l'époque de l'analyse des stratégies concurrentielles des années 1980, leur fonction en était généralement une de soutien et d'administration. Ainsi, une fois que les cadres hiérarchiques avaient traduit les objectifs stratégiques de la direction en priorités opérationnelles spécifiques, le rôle du personnel des ressources humaines était de veiller à ce que le recrutement, la formation, l'administration des avantages sociaux, etc. viennent appuyer cet ordre stratégique et opérationnel bien déterminé.

Dans les années 1990, lorsque les priorités stratégiques devinrent plus axées sur l'organisation, les directeurs des ressources humaines furent davantage appelés à prendre part aux conversations stratégiques, souvent pour aider à définir et à développer les compétences fondamentales de l'entreprise, et presque toujours pour aligner les compétences de gestion et de structuration de l'organisation afin qu'elles viennent appuyer ces atouts stratégiques.

Maintenant que les entreprises entrent en lutte pour le talent et que ceux qui possèdent des connaissances, des compétences spécialisées et de l'expertise sont reconnus comme étant la ressource stratégique rare, les professionnels de la gestion des ressources humaines doivent devenir des acteurs clés dans la conception, le développement et la production de la stratégie d'une entreprise. (Voir tableau Évolution du rôle des ressources humaines)

Malheureusement, beaucoup de directeurs des ressources humaines regardent ces nouvelles tâches à travers d'anciennes lentilles. Ils continuent à traiter les salariés comme de la matière première que l'on acquiert et qui devient utile grâce à la formation et au perfectionnement ou, dans le meilleur des cas, ils admettent que les salariés peuvent constituer des atouts de valeur pour lesquelles des dépenses sous forme de perfectionnement et de rémunération généreuse sont des investissements qui en valent la peine. En réponse aux exigences entraînées par l'importance croissante du capital humain, ils élaborent des approches de recrutement plus agressives, créent des programmes de formation novateurs et se lancent dans des plans salariaux plus raffinés. Le problème est double : d'une part, ils abordent une tâche stratégique à l'aide d'anciens outils opérationnels et d'autre part, ils essayent d'amener un changement systémique majeur en utilisant solutions programmatiques incrémentales. En fait, les directeurs des ressources humaines doivent considérer les salariés comme des « investisseurs de talent » et, à ce titre, les traiter comme des partenaires et les récompenser de la même façon que le sont les autres investisseurs.

Nous avons identifié trois tâches fondamentales qui incombent à la fonction ressources humaines pour relever le défi stratégique consistant à développer le capital humain de l'entreprise pour en faire un atout concurrentiel durable : la construction, la liaison et la création d'un lien d'attachement. 

TABLEAU 2 - Évolution du rôle des ressources humaines
 Concurrence pour des produits et marchésConcurrence pour des ressources et des compétencesConcurrence pour les talents et les rêves
Perspective sur les
salariés
Les personnes sont considérées comme des facteurs de productionLes personnes sont considérées comme des ressources précieusesLes personnes sont considérées comme des « investisseurs de talent »
Rôle des ressources humaines dans la stratégieApplication, soutienAccessoireCentral
Activité clé des ressources humainesAdministration du recrutement de la formation et des avantagesAlignement des ressources et des compétences en vue d'atteindre l'objectif stratégiqueConstruction d'un capital humain comme source principale d'un avantage concurrentiel
Le défi « construction »

Beaucoup d'entreprises soutiennent que leur personnel constitue leur principal atout, mais peu ont construit les systèmes, les processus ou la culture qui permettraient de compenser, sans aller même jusqu'à contester, ce préjugé favorable profondément ancré vis-à-vis des avoirs financiers. Ainsi, dans presque n'importe quelle entreprise, les décisions liées aux dépenses en capital sont soumises à des procédures d'établissement du budget d'investissement bien précisées. Généralement, des lignes directrices définissent les niveaux d'approbation (par exemple, les chefs de division peuvent approuver des dépenses d'un montant allant jusqu'à un million de dollars, le directeur général, jusqu'à cinq millions et le conseil, au-delà de ces sommes), requièrent des processus d'évaluation clairs (par exemple, des rendements positifs du flux financier actualisé supérieurs au coût pondéré du capital) et établissent des repères précis (par exemple, un délai de récupération de trois ans pour le nouveau matériel).

Cependant, lorsqu'il faut embaucher un directeur régional des ventes ou un contremaître de poste, les dirigeants de première ligne prennent des décisions de routine en choisissant le meilleur parmi trois ou quatre postulants afin de faire face à une difficulté à court terme. Pourtant, il s'agit de décisions d'au moins deux millions de dollars chacune, si l'on calcule les frais de recrutement, de formation et la valeur actualisée du flot de salaires et d'avantages sociaux prévus pendant la durée de fonction moyenne de tels salariés. En fait, en recrutant une personne plutôt moyenne, l'entreprise perd la chance de gagner un atout concurrentiel grâce à une décision d'embauche. Pour qu'une telle décision soit stratégique, il faudrait que l'entreprise ait établi des normes, contrôlé les activités et mesuré les résultats du recrutement de manière à rendre cette décision aussi précise et rigoureuse que celles qui président à l'imputation du capital.

Le fait de convertir le recrutement en tâche stratégique signifie qu'il faut s'engager à trouver et à attirer continuellement « la crème de la crème » à tous les niveaux et en provenance de toutes les sources. Microsoft Corporation est extraordinairement minutieuse dans son processus de recrutement, passant en revue annuellement l'ensemble des 25 000 diplômés en sciences informatiques des États-Unis afin de déterminer quels sont les 8000 d'entre eux qui l'intéressent. Plus avant dans la sélection, elle en choisit 2600 auxquels elle accordera une entrevue sur leurs campus respectifs et en invite à peine huit cents parmi ces derniers à visiter son siège central à Redmond (Washington). Parmi ceux-ci, elle en retient cinq cents qui reçoivent une offre, que quatre cents d'entre eux (les 2 % meilleurs diplômés parmi ceux de cette année-là) acceptent généralement. Cependant, cet effort massif de recrutement de diplômés ne contribue que dans une proportion de 20 % aux besoins de sang neuf de l'entreprise. Pour découvrir les autres talents, celle-ci entretient une équipe de plus de trois cents experts en recrutement, dont le travail à temps plein consiste à localiser les meilleurs et les plus intelligents dans ce secteur. Cette force de frappe construit une relation avec des milliers de concepteurs de systèmes, ingénieurs de logiciels et directeurs de programmes parmi les plus compétents, les courtisant souvent pendant des années. À la fin des années 1990, cet effort a résulté dans l'embauche, chaque année, de plus de deux mille personnes, parmi les plus talentueuses du secteur.

Une entreprise qui apprécie la valeur de ses salariés

Le cabinet international de conseil de gestion McKinsey & Co. constitue un exemple d'entreprise qui apprécie réellement la valeur de ses salariés. Son engagement à l'égard de leur perfectionnement en témoigne. Bien que la formation « formelle » joue un rôle important, les outils de perfectionnement les plus cruciaux sont la rétro-information individuelle et l'assistance professionnelle.

De telles activités absorbent de 15 à 20 % du temps d'un associé moyen. Chaque consultant reçoit de la part de son groupe une appréciation officielle de son rendement, dans laquelle le directeur de perfectionnement qui lui a été attribué lui présente une rétro-information détaillée, ainsi que des conseils d'orientation et de carrière. Ce rapport d'appréciation bisannuel est basé sur les données provenant des rapports préparés par chacun des administrateurs de missions clientèle, et des consultants principaux responsables de la gestion quotidienne de l'équipe du consultant, qui ont supervisé son travail. Les responsables de mission prodiguent également à ce dernier des conseils de rétro-information, d'évaluation et de perfectionnement après chacune des quatre ou cinq missions qui constituent une affectation annuelle typique. Pendant chacune de ces missions, le consultant bénéficiera également de douzaines de sessions supplémentaires de rétro-information et d'assistance professionnelle, en tête-à-tête avec les responsables supérieurs de la gestion du projet. Au total, chaque consultant reçoit donc de nombreuses sessions d'assistance professionnelle spécifiques et détaillées par an. L'entreprise soutient que cette approche en profondeur à l'égard du perfectionnement est l'une des raisons principales pour laquelle le personnel choisit de travailler chez McKinsey, et d'y rester.

Une fois qu'une entreprise a acquis du personnel hautement talentueux, le défi « construction » exige que la fonction ressources humaines dirige les efforts de l'entreprise vers le perfectionnement constant de ces personnes. Ceci nécessite plus que ce que peuvent offrir les programmes de formation traditionnels. Actuellement, le perfectionnement doit être ancré dans le système sanguin de l'entreprise, chaque dirigeant ayant la responsabilité de fournir de la rétro-information et de l'assistance professionnelle aux membres de son équipe. Chez McKinsey, tout cela se passe extraordinairement bien, ce qui contribue à expliquer pourquoi les détenteurs d'une M.B.A. du monde entier choisiront de chercher à se faire embaucher par elle plutôt que par n'importe quelle autre entreprise.

Il existe un autre aspect de la construction du capital humain qui est extrêmement mal géré dans la plupart des entreprises. Comme le sait tout bon jardiner qui veut obtenir une croissance saine de ses plantes, il ne faut pas seulement fertiliser la terre et arroser, il faut aussi élaguer et désherber. C'est une métaphore que Jack Welch a souvent utilisée pour décrire le processus de classement du rendement qu'il a instauré pour éliminer les sous-productifs chroniques chez GE. Pourtant, dans la plupart des entreprises, le service des ressources humaines concentre fortement ses efforts sur les plantations, le tuteurage, l'arrosage et la fertilisation, et n'en fournit pratiquement aucun pour éliminer le bois mort ou pour retarder la croissance des sous-bois.

Cette sélection n'est plus l'apanage des entreprises industrielles américaines intensives. La LG sud-coréenne, connue traditionnellement pour engager son personnel « à vie », utilise maintenant un « indice de vigueur » comme principale mesure du rendement. Tous les responsables doivent classer leurs subordonnés directs selon une échelle allant de 1 à 5 (1 étant égal aux 10 % qui fournissent le moins bon rendement et 5 aux 10 % dont le rendement est le meilleur). Cet indice est le rapport entre le nombre de nouvelles recrues, qui sont évaluées à 4 ou 5, et les salariés classés 1 ou 2, à qui on conseille de s'améliorer.

La tâche de liaison

Tout comme on crée de la valeur en attirant et en perfectionnant des personnes détenant des connaissances spécialisées, on trouve de la valeur dans les réseaux sociaux qui permettent de partager cette expertise. En effet, à moins qu'une entreprise ne se consacre activement à relier entre eux, à stimuler ceux qui détiennent individuellement l'expertise et la connaissance, ainsi qu'à s'ancrer dans leurs réservoirs, elle risque de sous-utiliser cette expertise ou, pire, de la perdre. Les entreprises recherchent donc les meilleurs moyens pour convertir toute cette expertise individuelle en capital intellectuel bien ancré, et la méthode classique consiste à attribuer cette tâche au directeur principal de l'information, tout en lui donnant le titre à la mode de responsable de la connaissance.

Il n'est pas surprenant que des personnes ayant l'expérience de systèmes d'information se concentrent immédiatement sur la tâche de dresser la carte de l'expertise, de la modeler et de la codifier. Sous leur direction, les entreprises ont mis sur pied des bases de données, des systèmes experts et des réseaux intranet pour aider à capter et à rendre accessible l'information la plus précieuse dans l'entreprise. Cependant, les directeurs n'exploitent pas suffisamment ces nouveaux systèmes raffinés de gestion de l'expertise.

Une infrastructure technique efficace peut ainsi venir appuyer la gestion de la connaissance, mais un phénomène généralisé consiste à ne pas reconnaître le fait que celle-ci n'est rendue possible que si elle passe par un réseau social. C'est là le nœud du problème. Il est vrai que les technologues de l'information peuvent rendre service en organisant les données et en les rendant accessibles, mais il faut encore qu'ils travaillent en équipe avec ceux qui comprennent la motivation humaine et l'interaction sociale et qu'il les soutiennent. C'est seulement alors que les rôles individuels et les processus organisationnels pourront être mis au point en vue d'assurer la délicate conversion de l'information disponible en connaissance ancrée.

Le second rôle stratégique fondamental du directeur général des ressources humaines est donc de devenir un chef de file dans la création des réseaux sociaux indispensables pour pouvoir capter et transférer les connaissances. Ceci exige une compréhension de l'aménagement organisationnel, de la gestion des processus, des relations interpersonnelles et d'une culture d'entreprise fondée sur la confiance; d'où la nécessité d'une direction assurée par des professionnels des ressources humaines très spécialisés et ayant aussi une bonne connaissance de l'organisation.

Le défi le plus évident consiste à construire sur les bases de cette réorganisation des processus à laquelle la plupart des entreprises ont procédé pendant les années 1990 pour mettre fin à la bureaucratie et libérer les compétences fondamentales. Cette réorganisation des processus (que ce soit à une micro-échelle telle la prise de commandes ou à une macro-échelle telle la mise au point de nouveaux produits) avait deux objectifs majeurs : d'une part, faire tomber les barrières hiérarchiques empêchant les prises de décision rapides et, d'autre part, ouvrir de nouveaux canaux et forums horizontaux pour permettre la communication et la collaboration transversales. Ces deux activités sont précisément ce qui permettra de tisser des réseaux sociaux dynamiques entre les individus isolés et les services de l'entreprise.

Au début des années 1990, British Petroleum a créé de tels réseaux sous la direction de John Browne qui, à l'époque, en tant que chef de BP Exploration, supervisait la création du programme prototype de gestion de la connaissance et de la formation organisationnelles. En transférant cette approche à l'entreprise entière lorsqu'il devint directeur général en 1995, Browne évitait d'installer une nouvelle série de systèmes d'information, se consacrant plutôt sur une pratique qu'il a décrite sous les termes d'« assistance aux pairs ». Ce projet de petite échelle encourageait les travailleurs de la base dans une unité (les opérateurs d'une plate-forme de forage de la Mer du Nord par exemple) à prendre contact avec d'autres membres de BP Operations (des foreurs marins dans le Golfe du Mexique par exemple) qui disposaient de l'expertise nécessaire pour aider à résoudre des problèmes particuliers. En passant ainsi au travers de strates formelles et en évitant des procédures complexes, ce processus devint une façon bien acceptée de travailler et les dirigeants reconnurent bientôt qu'il était inacceptable de refuser un appel à l'aide.

On compléta ce processus par l'addition de « groupes de pairs » appartenant à des unités affectées à des activités semblables, au même stade de leur cycle de vie (par exemple, les champs pétrolifères en période de démarrage, ceux qui sont en pleine maturité ou ceux qui ont entamé leur déclin) et devant faire face à des défis stratégiques et techniques semblables. Ainsi, pensait-on, on créerait l'occasion pour que les responsables des nouvelles opérations décentralisées de BP puissent comparer leurs expériences et partager des idées. Au cours des dernières années, l'« assistance aux pairs » a été élargie en « défi aux pairs », où les pairs ne se contentent pas de passer en revue ensemble leurs objectifs et plans d'affaires, mais où l'on attribue formellement à ceux qui obtiennent les meilleurs résultats la responsabilité d'augmenter la performance de ceux qui en obtiennent de moins bons.

Un troisième élément majeur de ce programme a consisté à introduire de la technologie, mais uniquement comme système de transmission et de stockage d'idées qui avaient déjà cours. Rejetant la notion d'essayer de capter et d'encoder la connaissance de l'entreprise, les équipes virtuelles ont construit des réseaux permettant à ceux qui avaient des problèmes à régler d'avoir accès à l'expertise.

Bien que cette initiative ait impliqué un investissement majeur en matériel informatique et en logiciels, y compris le courrier électronique multimédia, les numériseurs à balayage, les codeurs de clips, la visioconférence pour PC de bureau et les bavardoirs avec tableaux, la fonction TI a seulement assumé la responsabilité de l'installation de cet équipement. Le projet était mené par le groupe de travail en équipe virtuel et ses équipes dépendantes. À peu près un tiers du budget du travail en équipe virtuel a été consacré à faire encadrer les dirigeants par des assistants professionnels afin de les aider à utiliser ces nouveaux outils pour atteindre leurs objectifs commerciaux. Au bout du compte, c'est la capacité de changer le comportement individuel et de stimuler l'interaction de groupe à l'aide des puissants instruments TI qui a permis de réussir les changements de processus chez BP.

BP a créé des processus ainsi qu'une culture de soutien pour relier et donner une impulsion à l'expertise de certains salariés individuels, ancrant ainsi la connaissance au sein de son organisation. Le tissage de son réseau social est stratégique parce qu'il crée de l'innovation, de la vitesse de réaction et de la flexibilité, tout en étant très difficile à imiter par la concurrence.

Établir un lien d'attachement

La troisième tâche stratégique que les services des ressources humaines doivent entreprendre est d'aider la direction à créer une culture d'entreprise engageante et motivante qui attirera des employés talentueux et les retiendra. Dans une telle culture, le potentiel des individus compétents et des réseaux complètement opérationnels peut être converti en engagement actif. En effet, les entreprises doivent se défaire de l'idée selon laquelle la loyauté des employés est chose du passé et accepter le défi qui consiste à créer un environnement capable d'attirer les gens et de les motivera à s'engager pleinement envers leur entreprise.

Cette recommandation va à l'encontre des idées reçues, selon lesquelles la notion de loyauté aurait été remplacée par un marché du talent où les employés négocient librement, obligeant les entreprises à remplacer par des contrats à court terme d'anciennes longues relations basées sur la confiance. Par ailleurs, on prévoit une rotation de personnel plus fréquente, l'utilisation de main-d'œuvre temporaire et l'expansion de l'impartition.

Mais si une entreprise peut faire de l'impartition ou engager de l'expertise temporaire, ses concurrents le peuvent aussi. Par conséquent, de telles pratiques sont peu susceptibles de lui valoir un avantage concurrentiel quelconque. Et si l'on mise essentiellement sur des systèmes de rémunération pour recruter et retenir du personnel, il est à peu près certain que ceux qui auront été séduits par une telle offre seront prêts à quitter l'entreprise pour une autre, plus alléchante encore.

Prenons par exemple le cas du SAS Institute, une société de services et de conseils en informatique au capital de plusieurs milliards de dollars, basée à Cary, en Caroline du Nord, qui refuse l'utilisation des services de programmeurs à contrats ou tout autre type d'impartition, et qui parvient pourtant à attirer du personnel sans lui offrir d'options d'achat d'actions, et maintient sa rotation du personnel au-dessous des 5 %. Comment cela est-il possible ? Jim Goodnight, son directeur général, explique que si son entreprise a toujours obtenu une place de choix dans le classement des entreprises américaines pour lesquelles il est le plus agréable de travailler, établi par le magazine Fortune, ce n'est pas en raison des programmes d'option d'achat d'actions, qu'il appelle des stratagèmes de Ponzi, mais plutôt grâce aux salaires concurrentiels et aux primes généreuses basées sur les résultats de l'entreprise et sur la contribution personnelle de chacun.

Dans un secteur où règne une pression intense et où l'épuisement professionnel est monnaie courante, le SAS Institute a créé un îlot de bon sens. Les actions et les décisions obéissent à quatre principes simples : traiter chacun également et équitablement, faire confiance au personnel quant à la qualité de son travail, penser à long terme et prendre les décisions démocratiquement. Ensuite, il y a les horaires. La plaisanterie qui a cours dans le secteur des services informatiques se vérifie généralement : « horaire flexible signifie que l'entreprise ne cherche pas à savoir quand vous faites vos quinze heures quotidiennes ». Mais au SAS Institute, c'est une politique générale de l'entreprise que la semaine compte 35 heures. De plus, des avantages sociaux exceptionnels en disent long sur la valeur que SAS accorde à son personnel. Ainsi, on trouve sur place, pour les employés et leur famille, une clinique médicale gratuite, une garderie subventionnée, un gymnase gratuit, des restaurants et des cafés subventionnés, etc. Un tel environnement donne aux employés le sentiment qu'ils sont les membres appréciés d'une communauté et non de simples mercenaires dont on loue les services et que l'on remplace indifféremment. Et pour ces employés qui ont librement choisi d'être là, c'est une raison suffisante pour souhaiter faire toute sa carrière chez SAS.

Mais ce processus d'attachement implique plus que la création d'un sentiment d'identité et d'appartenance. Il doit être aussi donner lieu à un sentiment attrayant et stimulant d'engagement vis-à-vis de l'entreprise et de ses objectifs. Pour répondre à ce besoin, plusieurs entreprises utilisent des exercices de « visioning » et des cartes de valeurs, mais atteignent rarement leur objectif. Le rôle du professionnel de la gestion des ressources humaines est d'obtenir des cadres supérieurs que, dans leurs communications, ils dépassent les formules creuses et la langue de bois, qui sont plus susceptibles de donner lieu à un cynisme distant qu'à un engagement actif, et de les aider à développer un engagement personnel clair vis-à-vis d'un objectif organisationnel. L'engagement implique la possession d'un ensemble de convictions fermement ancrées, qui non seulement sont formulées en termes humains clairs, mais sont aussi visibles dans les décisions et les gestes quotidiens des dirigeants.

Henri Termeer, chef de la direction de Genzyme, une firme de biotechnologie basée à Cambridge, Massachusetts, rencontre régulièrement des malades qui souffrent des maladies sur lesquelles ses chercheurs se penchent. Il tient à ressentir de la colère devant la souffrance et les pertes causées par la maladie et veut éprouver passionnément le besoin de venir en aide. Cette passion, il veut aussi la transmettre à tous ceux qui travaillent chez Genzyme. Et, fait tout aussi important, Termeer ne se contente pas de parler, il agit. Cette entreprise se consacrant aux thérapies pour maladies rares, le coût des traitements en est élevé. Pourtant, Genzyme refuse de laisser des considérations économiques interférer avec son engagement à traiter les malades. Elle passe donc littéralement le tiers-monde au peigne fin pour assurer à ces malades des traitements gratuits. C'est en agissant selon les convictions de l'entreprise que Termeer insuffle sa passion à ses employés et mobilise leur énergie.

Le processus d'attachement ne peut réussir que lorsque les cadres supérieurs comprennent que l'entreprise est plus qu'une simple entité économique; qu'elle est aussi une institution sociale à travers laquelle des personnes travaillant de concert parviennent à atteindre un objectif valable. Aussi, dans la lutte pour les talents, les entreprises se font également « concurrence pour les rêves », comme le formule un cadre supérieur.

Le noyau de la stratégie

L'avènement de l'ère de l'économie fondée sur l'information et la connaissance, et axée principalement sur les services, a forcé les entreprises du monde entier à effectuer des changements majeurs, plus particulièrement dans la façon dont elles doivent redéfinir leurs relations avec leurs salariés. Le virage des impératifs stratégiques qui a eu lieu au cours des vingt-cinq dernières années a nécessité l'élaboration de nouveaux plans de bataille. Certes, la concurrence demeure intense en ce qui concerne les positionnements stratégiques sur le marché, les ressources organisationnelles et les compétences rares, mais la guerre pour le talent a déplacé sa ligne de front. Les gestionnaires d'aujourd'hui se font concurrence non seulement pour les marchés de produits ou pour l'expertise technique, mais aussi pour les cœurs et les cerveaux de personnes talentueuses et compétentes. Et après avoir persuadé celles-ci de se joindre à leur entreprise, ils doivent aussi s'assurer que ces personnes de valeur s'engagent dans les processus de formation permanente de l'organisation et demeurent fidèles aux aspirations de cette entreprise.

C'est cette constatation qui a conduit les partenaires de McKinsey à réexaminer leur mission établie de longue date : « servir superbement la clientèle ». Aussi, après bien des discussions, les associés ont décidé que les transformations qui se déroulaient dans le monde des affaires étaient suffisamment importantes pour qu'ils reconsidèrent l'objectif fondamental de leur entreprise. Désormais, la mission de McKinsey est double : « Aider nos clients à améliorer leur performance de manière originale, substantielle et durable; et attirer, former, enthousiasmer et retenir du personnel exceptionnel ». McKinsey et les autres organisations qui ont pris ce virage ont découvert un nouveau sens à l'expression « stratégie concurrentielle » : l'objet de la lutte a changé, il s'agit maintenant des cœurs, des cerveaux et des rêves de personnes exceptionnelles.

Christopher A. Bartlett est professeur de gestion d'entreprise à la Harvard Business School, et Sumantra Ghoshal est professeur de leadership stratégique à la London Business School.


1 - Pour en savoir plus sur ces approches, voir C. Holer et Dan Schendel. Strategy formulation: Analytical concepts, St. Paul Minnesota: West Publishing, 1978, p. 69-100.
2 - Le modèle de la compétence fondamentale a été élaboré dans G. Harnel et C. K. Prahalad. Competing for the Future, Harvard Business School Press, Boston, 1994. Traductions : La conquête du futur, InterEditions, 1995. Hamel, Gary et C.K Prahalah. La conquête du futur, Montréal, Erpi, 1995, 325 p.
3 - Ghoshal et C. A. Bartlett. The Individualized Corporation, Harper Collins, New York, 1977, p. 243-70. Une vue d'ensemble de la transformation de GE se retrouve aussi dans notre article « Rebuilding Behavioral Context: A Blueprint for Corporate Renewal » in Sloan Management Review 34, Hiver 1996, p. 11-23.
4 - Pour une présentation plus élaborée de cet argument, voir S. Ghoshal, C.A. Bartlett et P. Moran. « A New Manifesto for Management » in Strategic Thinking for the Next Economy, ed. M. A. Cusumano et C. C. Markides, Jossey-Bass, San Francisco, 2001, p. 8-32.

Traduit par Francine Lichtert avec l'autorisation de la MIT Sloan Management Review (Hiver 2002, vol. 43, no 2)

Source : Effectif, volume 5, numéro 2, mars / avril 2002