Ce texte est le troisième et dernier d’une série d’articles sur le thème de la mobilisation. Les deux premiers, déjà parus, s’intitulent Les leviers de mobilisation et Les impacts de la mobilisation.
Comment intervenir dans l’organisation pour encourager et optimiser la mobilisation des employés? Des études et des analyses ont permis de dégager certaines pratiques de gestion et certains savoir-faire mobilisateurs ainsi que quelques facteurs de succès qui permettent de se lancer sur des pistes d’intervention mobilisatrices.
Des pratiques de gestion mobilisatrices
Les activités en entreprise deviennent des pratiques de gestion lorsqu'elles ont pour objectif :
-
la coordination des processus ou des rapports entre les personnes[1] ou leur organisation;
-
leur exécution;
-
leur contrôle.
Ces pratiques peuvent être officielles, c’est-à-dire issues de politiques et de procédures clairement établies, ou officieuses, soit le produit de traditions ou la conséquence de croyances et de valeurs propres aux personnes de l’entreprise. Les pratiques de gestion sont à la fois des réponses aux impératifs administratifs de l’entreprise et des manifestations des façons de faire particulières aux dirigeants.
De nombreuses pratiques de gestion dites mobilisatrices ont été dénombrées dans le cadre du programme de recherche de HEC Montréal[2],[3] dont il a été question dans les deux premiers articles de cette série. Le tableau qui suit en dresse une liste partielle, chacune des pratiques de gestion y est mise en relation avec le levier de mobilisation qu’elle appuie.
Ces pratiques de gestion sont jugées mobilisatrices parce qu’elles contribuent à l’habilitation des personnes qui en font l’objet, c’est-à-dire que les employés sentent que leur travail est important, qu’ils sont compétents, qu’ils ont un impact et qu’ils peuvent exercer des choix. Aucune recherche n’a encore établi avec précision la relation de causalité entre l’une ou l’autre des pratiques de gestion, ni même dans leur ensemble, et le degré du sentiment d’habilitation ou simplement le degré de la mobilisation du personnel.[4]. Ce que la recherche indique toutefois, c’est que les entreprises où l’on constate la mobilisation des personnes utilisent des pratiques de gestion comme celles qui sont énumérées plus haut.
Des savoir-faire mobilisateurs
Il ne suffit pas de mettre en œuvre des pratiques dites mobilisatrices pour que la mobilisation se manifeste. Il faut, à tout le moins, que ces pratiques aient cours dans un environnement propice à leur déploiement.
D’après une recherche[5], l’obstacle à la mobilisation le plus souvent cité par les professionnels de la gestion des ressources humaines est le style de gestion des cadres.
Ainsi, on constate que les obstacles à la mobilisation se situent davantage sur le plan de l’attitude que sur celui des pratiques et que « …la démobilisation est surtout une réaction des employés à un style de gestion inadéquat[6] ».
Cette recherche indique aussi qu’on ne mobilise pas les personnes, mais que ce sont elles qui choisissent plutôt de se mobiliser. Que faire? Combiner pratiques de gestion mobilisatrices et raisons de se mobiliser en n'oubliant pas de reconnaître les efforts de mobilisation serait possiblement la meilleure option. En effet, de cette façon, les pratiques favoriseront l’éclosion des comportements et les attitudes favoriseront l’engagement.
| « Se mobiliser suppose de pouvoir faire confiance à l’organisation, d’avoir suffisamment l’assurance que les retombées pour soi seront positives, notamment sur le plan du succès personnel (tel qu’on le conçoit). Un employé consent à se mobiliser parce que les pratiques de gestion correspondent à ses valeurs, satisfont ses besoins et lui apportent des récompenses intrinsèques et extrinsèques[7]. » |
Voici quelques pratiques qui relèvent d’un savoir-faire mobilisateur.
Les facteurs de succès
Pour plus de 50 % des entreprises interrogées dans le cadre d’une étude[8], la base du succès de leur programme de mobilisation repose sur sept facteurs, soit :
- l’engagement de la haute direction;
- le soutien des cadres intermédiaires;
- la stratégie de communication adéquate;
- les attentes réalistes de la haute direction;
- la disponibilité des ressources;
- l’analyse des besoins de l’organisation;
- la participation du syndicat.
Bien qu’il n’y ait aucune garantie que les personnes seront mobilisées si l’entreprise applique les critères de succès, il est probable que, sans eux, la mobilisation ne se fera pas.
Donnant suite aux articles sur les pratiques de gestion qui favorisent la mobilisation des personnes et les impacts réels de cette mobilisation au sein de l’organisation, ce texte qui présente des pistes d’intervention conclut cet exposé en trois volets sur le même thème.
À propos de l’auteur
Jean-Charles Lamoureux, CRHA, est fondateur de Strategis Conseil. On peut le joindre par téléphone [450 679-9886] ou via le site web de l’entreprise [www.strategisconseil.com].
Suggestion de lectures
RONDEAU A., M. LEMELIN et N. LAUZON. Les pratiques de mobilisation : vers une typologie d’activités favorisant l’implication au travail et l’engagement organisationnel, Rapport du Congrès annuel de la section Ressources humaines de l’Association des sciences administratives du Canada, 1993.
TREMBLAY M., M. LEMELIN, A. RONDEAU et N. LAUZON. Les stratégies de mobilisation des ressources humaines, HEC Montréal, date inconnue.
WILS T., C. LABELLE C, G. GUÉRIN et M. TREMBLAY. « Qu’est-ce que la “mobilisation” des employés? Le point de vue des professionnels en ressources humaines », Gestion, n° 23, HEC Montréal, été 1998.
[1] Pour Strategis Conseil, l’état de mobilisation est désirable pour toutes les personnes œuvrant dans l’entreprise peu importe le statut et le genre d’activités exercées. Un vice-président démobilisé éprouvera certes de grandes difficultés à mettre en place et à gérer des pratiques de gestion mobilisatrices s’il n’y croit pas lui-même.
[2] Strategis Conseil n'a pas participé aux recherches et études dont il est fait mention dans ce texte. Son auteur partage toutefois les idées des chercheurs et s'en est abondamment inspiré.
[3] Tremblay, et al., Les stratégies de mobilisation des ressources humaines, HEC Montréal.
[4] Rondeau et al., Les pratiques de mobilisation : vers une typologie d’activités favorisant l’implication au travail et l’engagement organisationnel, Rapport du Congrès annuel de la section Ressources humaines de l’Association des sciences administratives du Canada, 1993.
[5] Wills, et al., « Qu’est-ce que la “mobilisation” des employés? Le point de vue des professionnels en ressources humaines », Gestion, n° 23, HEC Montréal, été 1998.
[6] Op. cit.
[7] Op. cit.
[8] Tremblay
et al. Op. cit.