Note : cet article sur le thème de la mobilisation sera suivi de deux autres, intitulés Les impacts de la mobilisation et Les pistes d’intervention, qui paraîtront ultérieurement.
Un employé motivé qui ne peut se mobiliser dans l’action, parce qu’il ne sent pas l’intérêt de son employeur à ce qu’il le fasse, constitue un important potentiel mal utilisé.
Un grand nombre de pratiques de gestion mobilisatrices ont été rassemblées en une typologie que des chercheurs [1] ont appelée les « leviers de mobilisation », soit le partage de l'information, l'adhésion, l'appropriation et la reconnaissance. Les dirigeants d’entreprise et les praticiens de la gestion des ressources humaines peuvent utiliser ces leviers comme des axes pour l’établissement de stratégies de direction des personnes. Voyons chacun d’eux.
Le partage de l’information
Lorsqu’on veut habiliter le personnel à prendre davantage de responsabilités dans l’organisation, la première chose à faire est de commencer à partager plus d’information.
Le raisonnement est simple : si on veut que les personnes se responsabilisent, qu’elles prennent de bonnes décisions et qu’elles soient responsables des résultats, on doit idéalement leur donner accès aux données qui sont mises à la disposition de leurs supérieurs. Si le directeur possède les mêmes renseignements que son patron, le vice-président, il sera théoriquement en position de prendre les mêmes décisions. Il en est de même pour l’employé de première ligne et son superviseur.
L’état de mobilisation est souhaitable pour toutes les personnes qui travaillent dans l’entreprise, peu importe leur statut et le genre d’activités qu’elles exercent. Par exemple, un vice-président démobilisé éprouvera de grandes difficultés à mettre en place et à gérer des pratiques de gestion mobilisatrices s’il n’y croit pas lui-même. De façon pratique, c’est un partage plus étendu de l’information qui doit s’opérer, mais on doit toutefois tenir compte du fait que tous n’ont pas les mêmes compétences et que les rôles de chacun n’exigent pas la totale possession de toute l’information.
Le partage élargi de l’information constitue également la fondation sur laquelle se bâtit le sentiment de confiance du personnel (et la crédibilité de la direction), car les employés sentent ainsi qu’on veut les inclure dans l’organisation de façon concrète.
Pour ce faire, les dirigeants de l’entreprise se préoccupent de bien traiter leur personnel en reconnaissant l’importance d’une communication ouverte, significative, pertinente et efficace avec les personnes. Dans l’organisation, on doit promouvoir l’opinion qu’il « est légitime pour chacun de connaître non seulement ce qui affecte l’exécution de sa tâche, mais aussi ce qui est susceptible d’influencer le fonctionnement de l’organisation tout entière ». En somme, les dirigeants de l'entreprise doivent faire le nécessaire pour :
- que le personnel comprenne leurs objectifs et aussi leurs besoins;
- que les personnes soient écoutées et qu'on réponde à leurs questions;
- promouvoir et instaurer des canaux de communication ouverts.
L’adhésion
Alors que le partage de l’information prépare le terrain pour bâtir une relation de confiance entre les personnes de l’entreprise et la direction, il s’agit maintenant de susciter l’adhésion de chacun au projet d'entreprise, ce qui alimentera un nouveau sens des responsabilités. La mise en œuvre d’une série de pratiques de gestion permettra, à différents degrés, de stimuler l’attachement profond à l’organisation et le partage des valeurs qu’on y prône. « L’hypothèse ici est que l’employé prendra à cœur son travail et son organisation, s’il a l’impression d’être important pour elle et s’il partage les valeurs qu’elle véhicule. » En somme, les dirigeants de l’entreprise doivent :
- créer un projet mobilisateur;
- stimuler la fierté et l'appartenance.
L’appropriation
On retrouve ici l’ensemble des pratiques mises en place par la direction de l’entreprise en vue de susciter l’appropriation par les personnes non seulement de leur travail, mais aussi du projet d’entreprise. « L’hypothèse est que l’employé se sentira mobilisé s’il a le sentiment que l’entreprise lui appartient et qu’il se sent utile et responsable des résultats obtenus. »
Les personnes doivent maintenant être en mesure de passer à l’action. Elles ont besoin de lignes directrices concrètes et reliées directement à leur travail. Que ce soit en réaménageant les tâches individuelles ou en misant sur des équipes et des groupes de travail, les dirigeants de l’entreprise doivent concevoir des pratiques de gestion qui viseront les objectifs suivants :
- mettre l’accent sur l’amélioration des façons de faire;
- établir des objectifs et les mesurer;
- outiller les employés;
- décentraliser la prise de décision.
La reconnaissance
Après avoir reçu et compris l’information qui concerne l’entreprise et s’être exprimées, après avoir adhéré au projet organisationnel et après s’être appropriées leur travail, les personnes expérimenteront, au début, un sentiment de satisfaction et de contribution. Mais après un certain temps et après avoir observé le succès de l’organisation, le personnel voudra ressentir que sa contribution lui apporte autant qu’à l’organisation.
Il s’agit ici de susciter chez les employés l’intéressement à l’atteinte des résultats organisationnels. Vraisemblablement, « la véritable mobilisation ne s’obtient qu’en associant le plus intimement possible l’intérêt de tous aux résultats de l’organisation. » En somme, l'entreprise doit :
- reconnaître les efforts et les résultats;
- partager financièrement.
Après avoir présenté des pratiques de gestion mobilisatrices efficaces et reconnues telles que le partage de l’information, l’adhésion, l’appropriation et la reconnaissance, nous verrons dans un prochain article, intitulé Les impacts de la mobilisation, les manifestations de la mobilisation chez les personnes ainsi que ses bienfaits pour l’entreprise. Suivra un troisième article, intitulé Les pistes d’intervention.
À propos de l’auteur
Jean-Charles Lamoureux, CRHA, est fondateur de Strategis Conseil. On peut le joindre par téléphone [450 679-9886] ou via le site web de l’entreprise [www.strategisconseil.com].
Suggestion de lecture
RONDEAU, Alain, Maurice LEMELIN et Nancy LAUZON. Les pratiques de mobilisation : vers une typologie d’activités favorisant l’implication au travail et l’engagement organisationnel, Rapport du Congrès Annuel de la section Ressources humaines de l’Association des sciences administratives du Canada, 1993.
[1]Les textes de cette section sont largement inspirés de RONDEAU et al. Les pratiques de mobilisation : vers une typologie d’activités favorisant l’implication au travail et l’engagement organisationnel, Rapport du Congrès Annuel de la section Ressources humaines de l’Association des sciences administratives du Canada, 1993. Les citations sont tirées de leur rapport de recherche. Strategis Conseil n'a pas participé aux recherches et études dont il est fait mention dans ce texte. L’auteur partage toutefois les idées des chercheurs et s'en est abondamment inspiré.