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Dix questions que vous vous posez depuis longtemps sur le développement du leadership

Par Anne Geneviève Girard, CRHA et René Jolicoeur, CRHA,

Note : S’intéressant à la performance des équipes de direction, ce texte est le deuxième d’une série de trois articles sur la gestion des talents.

Afin de favoriser l’engagement du personnel ou d’attirer et de fidéliser nos ressources, tant les entreprises que les systèmes politiques devront faire preuve de leadership. Ce sera sans contredit une des priorités de la prochaine décennie. Dans ces conditions, il n’est pas étonnant qu’on cherche les meilleurs moyens de le développer et même d’accélérer son développement.  

Cet article devrait vous permettre de vous « faire une tête » sur les enjeux pratiques de votre entreprise ou sur le développement de votre potentiel de leadership. 

Pour simplifier un sujet complexe, voici des réponses à dix questions pratiques... 

  1. Qu’entend-on par leadership? Concept emprunté à la psychologie sociale, le leadership est le  processus par lequel un individu utilise son capital social ou relationnel (par opposition à son pouvoir formel) pour susciter l’engagement des personnes envers un objectif donné.   
  2. Y a-t-il une différence entre un leader et un gestionnaire? Bien que nombre de gestionnaires démontrent des qualités de leader et que les leaders assument souvent des responsabilités de gestion, il y a de multiples différences entre un leader et un gestionnaire. Dans sa plus simple expression, on dirait que le leader sait quoi faire (vision, direction, stratégie) et que le gestionnaire sait comment le faire (exécution). 
  3. Naît-on leader ou le devient-on? Tout le monde n’est pas susceptible de devenir leader, comme le confirment de plus en plus les recherches en neuroscience. Le leadership repose à la fois sur des caractéristiques personnelles et sur des aspects situationnels. Bien que certaines caractéristiques personnelles prédisposent à émerger comme leader dans un groupe, la situation peut faire émerger un leader qui ne présentait pas de prime abord le charisme auquel on s’attend habituellement. 
  4. Quelles sont les qualités d’un grand leader? Le leader est attrayant, on a envie de lui ressembler; c’est ce qu’on appelle le charisme. Il est sensible à autrui (ne pas confondre avec  la compassion, car cela ne signifie pas qu’il utilise toujours cette capacité de façon noble) et il est crédible (en raison de ses compétences ou de ses convictions). Le leader est souvent un individu intuitif. Il est orienté vers l’avenir, il a une vision d’un projet, d’un potentiel.  
  5. Y a-t-il différents types de leaders? L’un est-il meilleur que l’autre? Le meilleur leader est celui qui peut adapter son style aux impératifs de la situation.  
  6. Est-ce rentable de développer des leaders? Prenons l’exemple de GE. Quand on a commencé à aplanir les organigrammes, on a tout de suite compris que le leadership permettait  aux employés de se gérer eux-mêmes et d’exercer leur influence en dehors et au-delà de la ligne hiérarchique. On a souhaité le développer à tous les niveaux et on a inclus cette dimension dans l’évaluation de la performance individuelle. 
  7. Comment peut-on favoriser le développement des leaders? On ne devient pas  leader sur une île déserte. Pour qu’il y ait un leader, il est nécessaire qu’il y ait des suiveurs. Là comme ailleurs, l’expérimentation et la puissance des modèles sont des avenues privilégiées. 
  8. Quels moyens les grandes entreprises prennent-elles pour développer leurs leaders? Observer de bons leaders ou être en contact avec eux restera toujours une voie privilégiée. En dehors de ça, tous les moyens sont bons (Day, 2001) : la formation, le coaching, le mentorat, l’affectation à des projets spéciaux, l’engagement dans des projets communautaires et toute autre initiative originale. 
  9. Quelle est l’importance de la conscience de soi pour un leader? Boyatzis et McKee (2005) ont mis en évidence qu’il fallait des compétences à la fois personnelles et sociales pour être un leader. Essentiellement, un bon leader démontre une bonne conscience de soi et une bonne sensibilité à autrui et aux interactions des gens entre eux. Autrement dit, il sait « se gérer lui même » et il sait « lire » son environnement et gérer ses interactions interpersonnelles et politiques en conséquence. 
  10. Quel est le meilleur moment pour développer un leader? Dans son excellent livre True North, publié en  2007 à partir d’entrevues réalisées avec 125 leaders de 23 à  93 ans, Bill George illustre que le développement du leadership n’est pas linéaire et qu’il se sert aussi bien des échecs que des succès. La courbe de George met aussi en évidence un concept très cher aux psychologues, selon lequel l’apprentissage se fait beaucoup plus facilement ou naturellement quand la personne est au niveau de maturité qui le permet. Selon le modèle de Bill George, un individu devient habituellement leader entre 30 et 50 ans, au moment où sa conception du succès passe du « je » au « nous » (voir la figure ci-dessous).

« Le développement du leadership », tiré de True North (2007)

Applications pratiques

Il n’existe pas de recettes magiques pour développer un leader; mais plusieurs initiatives peuvent être porteuses. On ne doit pas s’en tenir aux méthodes formelles, ni même aux limites de l’organisation. Il revient conjointement aux gestionnaires et aux professionnels de la gestion des ressources humaines de choisir les moyens appropriés. Peu importe qu’on veuille développer un seul leader ou un groupe de leaders, il est important de considérer plusieurs paramètres :   

  1. on doit considérer la nature et le potentiel de l’individu;
  2. on doit identifier concrètement les aspects qui constituent des forces et ceux qu’il faudra développer;
  3. il est très utile de tenir compte de l’étape de vie (ou de développement psychologique) du leader à développer aussi bien que du « public » à inspirer;
  4. le choix des modèles est important : pour qu’un modèle soit efficace, il faut qu’il soit assez proche de la personne pour qu’elle puisse s’y identifier et assez loin pour qu’elle puisse l’idéaliser;
  5. si on parle d’un projet d’entreprise, il faut être inventif quant aux moyens et évaluer à la fois le coût et le délai de réalisation en fonction des objectifs d’affaires poursuivis.

N. B. Ce texte est le deuxième d’une série de trois articles sur la gestion des talents. Le premier texte portait sur les nouvelles tendances en gestion des talents; le troisième s’intéressera aux équipes de haute direction. 

Références

  • Boyatzis, R. et A. McKee. (2005) Resonant leadership, HBS Press.
  • Day, D.V. (2001) « Leadership development: A review in context », Leadership Quarterly, 11(4), 581-613.
  • George, B. (2007) True North,  Jossey-Bass. 

Anne Geneviève Girard, CRHA, Ph. D., est psychologue organisationnelle et coach. Elle est spécialisée dans le développement des talents et du leadership. On peut la joindre par téléphone [514 931-5666] ou par courriel [agg@aggirard.com]. Pour plus d’information : www.aggirard.com  

Œuvrant maintenant en consultation, René Jolicoeur, CRHA, a été vice-président aux ressources humaines chez GE Capital Canada pendant plusieurs années. Il a développé son expertise tant dans l’organisation que chez les clients de l'entreprise au Canada. On peut le joindre par téléphone [514 294-2358] ou par courriel [jolicoeurrene@gmail.com]. 

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Anne Geneviève Girard, CRHA, Ph. D., est psychologue organisationnelle et coach. Elle est spécialisée dans le développement des talents et du leadership. On peut la joindre par téléphone [514 931-5666] ou par courriel [agg@aggirard.com]. Site web : www.aggirard.com