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L’évaluation du rendement : performante ou non?

Par Jean-François Ouellet, CRIA,

Saviez-vous que la plupart des entreprises se disent insatisfaites de leur processus d’évaluation de la performance? On retrouve cette insatisfaction à l’égard des modes d’évaluation tant chez les évaluateurs et les évalués que chez les professionnels de la gestion des ressources humaines.

Selon une étude de HEC Montréal, réalisée par Alain Gosselin, CRHA et Kevin Murphy, les causes de cet échec peuvent être regroupées en quatre catégories : des idées préconçues, un contexte organisationnel défavorable, des pratiques et des outils d’évaluation du rendement inadéquats, des évaluateurs et des évalués politiques et subjectifs.

Des idées préconçues

Il est faux de croire que la performance de petits groupes d'employés se distribue selon une courbe normale et que la cote « satisfaisante » représente le milieu d’une échelle d’évaluation. Si tel était le cas, pourquoi ferions-nous autant d’efforts pour gérer la performance des employés si, de toute façon, seulement une petite minorité était performante? Il est également erroné de prétendre qu’il existe d’importants écarts de performance entre les employés et que l’évaluation de la performance concerne principalement les employés à problèmes.

Un contexte organisationnel défavorable

Le manque d’engagement de la haute direction, l’absence de relation entre les objectifs stratégiques de l’entreprise et les critères d’évaluation, la confusion entourant les normes de rendement et la relation paternaliste entre l’évaluateur et l’évalué sont autant de raisons défavorables à l’évaluation de la performance.

Des pratiques et des outils d’évaluation inefficaces

La plupart des organisations procèdent à l’évaluation du rendement une seule fois par année. Il faudrait plutôt voir cet exercice comme un processus continu de coaching et de développement. De plus, le superviseur est souvent l’unique évaluateur des employés et il est, dans certains cas, le moins bien placé pour observer et évaluer certains critères de performance des employés. C’est le cas entre autres pour la qualité du service à la clientèle. Le client ne serait-il pas une source d’évaluation beaucoup plus pertinente pour évaluer ce critère? Par ailleurs, il est recommandé d’avoir un formulaire distinct pour chacune des catégories d’emplois.

Des évaluateurs et des évalués politiques et subjectifs

De nombreux biais peuvent influencer positivement ou négativement les perceptions de l’évaluateur. Parmi les plus connus, on retrouve l’erreur de première impression qui consiste à se faire une opinion positive ou négative d’un employé qui se révèle fausse. L’effet de halo qui s’ensuit consiste à ne remarquer chez cet employé que les faits qui confirment cette première impression. Certains évaluateurs vont modifier positivement l’évaluation des employés dans le but de les motiver, d’accroître leur rendement, de maintenir une bonne relation avec eux, d’améliorer leur propre statut ou de dégager une bonne image du service. De plus, certains employés qui voient venir la période des évaluations deviennent plus performants.

Recommandations

Lorsque viendra le temps d’implanter ou d’améliorer votre processus d’évaluation du rendement, assurez-vous de certaines conditions de succès :

  • obtenir l’engagement de la haute direction et s’assurer que celle-ci fasse preuve d’influence par l’exemple; il n’est pas rare de constater que certains cadres supérieurs ne se font pas évaluer régulièrement;
  • consulter les gestionnaires et les employés sur les critères de rendement et sur l’élaboration et la mise en place du processus d’évaluation;
  • arrimer les outils d’évaluation et les critères de performance aux objectifs stratégiques;
  • concevoir un formulaire d’évaluation facile à utiliser et éviter les échelles qui créent l’erreur centrale décrite précédemment;
  • prévoir une évaluation fondée sur les compétences stratégiques, sur les comportements au travail et sur les résultats plutôt que sur les traits de personnalité;
  • pour évaluer les résultats, utiliser l’approche SMART, soit des objectifs spécifiques, mesurables, acceptés par les gestionnaires et les employés et réalisables dans le temps;
  • prévoir au moins deux évaluations par année et un plan de développement pour chacun des employés;
  • s’assurer de former les évaluateurs et les évalués à la méthode et aux outils;
  • en dernier lieu, prévoir une procédure de révision en cas de litige.

Dans le contexte économique actuel, assurez-vous que cette activité est gérée efficacement; votre succès organisationnel en dépend.

Jean-François Ouellet, CRIA, map, est consultant en développement organisationnel chez Adecco Services-conseils RH